【多店舗経営】店舗の運営力を高める３つの仕組み ～店長が力を発揮できる組織づくり～

今回は、多店舗経営者のみなさまへ「店舗の運営力を高める3つの仕組み」についてご紹介します。

コンビニエンスストア業界では、売上を左右する要素として「立地８割」と言われることがあります。
もちろん、立地条件は重要ですが、残りの部分を左右する店舗の運営力も、決して小さくありません。

同じチェーンの店舗であっても、売場づくり、接客、清掃などの質には違いがあります。その違いを生み出す大きな要因の１つが、スタッフの体制づくりと人材育成です。

私は約29年間、コンビニエンスストア本部で勤務し、スーパーバイザー（SV）や営業所長として、多くの店舗の運営に関わってきました。
その中で感じてきたのは、同じチェーンであっても、店長によって従業員の管理や教育の方法が大きく異なるということです。

今回は、中小企業診断士・社会保険労務士としての視点も交えながら、店長任せにしない店舗運営の仕組みづくりについてご紹介します。

店長が替わると店舗のルールも変わる？

複数店舗を経営していると、店長の異動や交代が発生します。その際、従業員から思わぬ不満が出てくることがあります。

例えば、シフトの決め方です。以前の店長のときは、勤務希望を比較的直前まで変更できたのに、新しい店長になった途端、「希望シフトは２週間前までに提出すること」「休む場合は代わりの人を自分で探すこと」といったルールに変わってしまう。

従業員からすれば、店長が替わっただけで働き方が変わってしまうわけです。シフトの提出期限を定めること自体は必要ですが、店長ごとに判断基準が異なり、十分な説明もないまま変更されれば、不満や不信感につながりかねません。

会社としての統一ルールが曖昧なままだと、店長ごとの経験や考え方が、いつの間にかその店舗のルールになってしまうのです。

その新ルール、労務上の問題はありませんか？

実は、「休む場合は代わりの人を自分で探すこと」というルールには注意が必要です。

厚生労働省の「いわゆる『シフト制』により就業する労働者の適切な雇用管理を行うための留意事項」では、シフトの作成・変更のルールをあらかじめ労使で定めておくことや、確定したシフトの変更には原則として労使双方の合意が必要であることが示されています。また、年次有給休暇は、原則として労働者が請求する時季に与える必要があります。代わりの人を自分で確保することを、有給休暇取得の条件とする運用は適切ではありません。

店長が良かれと思って作ったルールが、知らないうちに労務トラブルの種になっていることがあるのです。

なお、この留意事項は2026年６月に改正され、所定労働日数が決まっていないシフト制の従業員について、過去の勤務実績を基に年次有給休暇の日数を算出してよいことが明確化されました。

従業員の成長機会も店長によって変わる

店長による違いは、スタッフの教育にも表れます。

コンビニエンスストアでは、本部が教育プログラムや資格制度を用意していることがあります。しかし、制度を積極的に活用する店長もいれば、日々の業務を優先して教育が後回しになる店長もいます。

私が現場で接してきた従業員からも、「次の資格に進みたいのに、店長が積極的ではない」「以前の店長は教育に熱心だった」といった声を聞いてきました。誰が店長になるかによって、成長の機会が変わってしまうのです。

一方で、店長自身も教育の専門家ではなく、発注や売場管理、シフト調整に追われながら経験を頼りに判断しています。だからこそ、教育を店長個人の意欲や能力だけに任せず、会社として教育方針や到達目標を示すことが重要です。

【仕組み➀】経営者が基本方針と判断基準を示す

最初に取り組みたいのは、経営者が店舗運営の基本方針を明確にすることです。

フランチャイズ店舗では、本部のSVが運営の標準化に向けて助言を行います。ただし、加盟店の従業員を雇用しているのはオーナーであり、労務管理の責任もオーナーにあります。SVは売場づくりや運営方法について助言できても、従業員の労働条件や勤務ルールを決める立場にはありません。

ここが曖昧なまま、本部の担当者には「そのように進めます」と答え、実際の店舗では違う方法で運営されている。こうした２つの基準が存在する状態では、店長も判断に迷ってしまいます。

そこで、会社として統一することと、店長に任せることを分けて整理します。

表１　店舗運営で統一したい管理項目

管理項目	会社で統一すること	店長に任せること
シフト管理	希望提出・変更のルール	日々のシフト作成・調整
スタッフ教育	教育計画・到達目標	個別指導・進捗確認
役割分担	責任者の役割・権限	業務の割当て
労働時間管理	勤怠管理・報告基準	日々の勤務状況の確認
情報共有	報告事項・会議の頻度	課題の整理・改善策の立案

※実際の権限や管理責任は、各社の組織体制に応じて設定します。

最初から細かなルールをたくさん作る必要はありません。「シフトの希望提出期限を統一する」「教育の進捗を月１回確認する」など、実行しやすいことから始め、店長が判断に迷わず運営できる状態をつくることが目的です。

【仕組み②】店長を孤立させず、判断を支援する

店長は、人員不足への対応、スタッフの教育、売場の改善など、日々さまざまな判断を求められます。判断基準や相談相手がいなければ、自分の経験だけに頼らざるを得ません。

例えば、人件費が高い店舗に対して、単純にシフト人数を減らすよう指示するだけでは、根本的な解決にならないことがあります。接客や清掃に支障が生じるうえ、人員を減らした分の穴を埋めるのは、多くの場合店長自身です。

店長の長時間労働は経営リスクでもある

「店長は管理職だから残業代は不要」と考えている方もいますが、労働基準法上の「管理監督者」に当たるかどうかは、肩書きではなく、権限、勤務時間の裁量、待遇などの実態で判断されます。該当しなければ、時間外労働や休日労働の割増賃金が必要です。

なお、管理監督者に該当する場合でも、深夜労働の割増賃金の支払いや、健康管理のための労働時間の状況の把握は必要です。

必要なのは、数字だけを見て指示することではなく、店長と一緒に原因を考えることです。

「どの仕事に時間がかかっているのか」
「ほかのスタッフに任せられる仕事はないか」
「教育によって改善できることはないか」

こうした問いかけを重ねることで、店長自身が改善方法を考えられるようになります。売上や利益だけでなく、労働時間、人件費、育成状況をあわせて確認することが重要です。

忙しさの原因を整理し、業務の進め方を見直すという点では、HKSの「業務分析・ムダ削減支援」も参考になります。

【仕組み③】定期的な店長会議で学びあう

３つ目は、店長同士が定期的に集まり、考え方や取り組みを共有する機会を設けることです。

例えば、毎月１回の店長会議で、売上や目標の達成状況だけでなく、シフト管理の工夫、教育の進捗、売場改善の事例などを共有します。ある店舗でうまくいった方法を、ほかの店長が参考にすることもできます。

私自身、SV時代にはオーナーとの面談を通じて教育方針を整理し、毎月の店長会議で共有するよう働きかけてきました。各店舗の取り組みや課題を持ち寄り、店長同士で管理方法やスタッフへの動機づけについて意見交換することで、それぞれが改善に取り組むきっかけになりました。

また、決めたことを次回の会議で確認し、実行したことをきちんと評価することも重視していました。

「前回の取り組みは実行できたか」
「どのような変化があったか」
「次は何に取り組むか」

こうした確認の積み重ねが、店長の成長につながります。フランチャイズ店舗であれば、本部の担当者にも協力してもらい、教育資料や運営ノウハウを活用するとよいでしょう。経営者がすべてを教える必要はありません。

あなたの会社は大丈夫？店舗管理チェックリスト

ここまでの内容を踏まえ、自社の店舗管理について確認してみましょう。

店舗管理の５項目チェックリスト

• • ☐ シフト作成・変更のルールが店舗間で統一されている

• • ☐ 店長が替わってもスタッフの教育方針が引き継がれる

• • ☐ 店長とスタッフの役割分担が明確になっている

• • ☐ 店長の労働時間や業務負担を経営者が把握している

• • ☐ 定期的な店長会議で改善事例や課題を共有している

チェックはいくつ付いたでしょうか。すべてに付かなくても、すぐに問題があるというわけではありません。まずはシフトのルールを見直し、次に教育の進め方を統一し、その後、店長会議で取り組みを共有する。簡単なことから１つずつ始めてみてはいかがでしょうか。

さいごに

優秀な店長の個人的な頑張りだけに頼る経営には限界があります。店長が替わっても従業員が安心して働き、成長できること。店長が迷ったときに共通の基準や相談相手がいること。そして、店舗のルールが労務の面からも適切であること。

経営者が基本方針を示し、店長を支援し、店長同士が学び合う。小さな改善の積み重ねが、店舗の運営力を高め、持続的な成長につながると考えています。

HKSでは、中小企業の経営改善や業務の見直しなど、さまざまな課題への支援を行っています。店舗運営や人材管理でお悩みの経営者の方は、ぜひご相談ください！

今回は以上となります。最後までお読みいただきありがとうございました。